大家?guī)臀蚁胂?中小型連鎖超市今后的發(fā)展?
問：大家?guī)臀蚁胂?中小型連鎖超市今后的發(fā)展?
答：包括大賣場(chǎng).便利店和專業(yè)店在內(nèi)的連鎖超市在短短的十幾年的時(shí)間內(nèi)已經(jīng)成為了中國零售業(yè)的主力軍.不論是銷售額還是門店數(shù)的增長(zhǎng)率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離了百貨商場(chǎng).街邊夫妻店這些中國傳統(tǒng)的零售模式.雖然整個(gè)行業(yè)表面上呈現(xiàn)出一片高歌猛進(jìn)的大好形勢(shì).但是對(duì)于中國本土的中小連鎖超市品牌卻是冰火兩重天.從不同的調(diào)查和數(shù)據(jù)中都可以發(fā)現(xiàn)在中國零售領(lǐng)域春風(fēng)得意的超市連鎖品牌大部分都是國際和港臺(tái)的巨型連鎖企業(yè).雖然也有百聯(lián).華聯(lián).物美這樣的本土領(lǐng)軍品牌.但是數(shù)量占絕大多數(shù)的本土中小連鎖超市的生存狀態(tài)卻寧人堪憂.由于這些超大型的本土超市品牌早已積累了足以對(duì)抗國際巨型連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和資本.而且這樣的超大型本土超市品牌為數(shù)不多.因此本文是所探討的發(fā)展戰(zhàn)略主要是針對(duì)中國數(shù)以千計(jì)的中小型連鎖超市而言的.
2004年中國連鎖超市行業(yè)壟斷程度增強(qiáng)
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù).2004年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)總計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額4968億元.比上年百強(qiáng)企業(yè)銷售總額增長(zhǎng)39%.2004年連鎖百強(qiáng)企業(yè)門店總數(shù)達(dá)到30416個(gè).比上年百強(qiáng)增長(zhǎng)49%.營業(yè)總面積達(dá)2580萬平方米.比上年增長(zhǎng)35%.員工人數(shù)81萬人.比上年增長(zhǎng)27%. 值得注意的是在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2004年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中.涉及超市行業(yè)的企業(yè)超過了70%.根據(jù)銷售額和店面數(shù)據(jù)分析.雖然連鎖超市這種概念在中國僅出現(xiàn)15年.但是行業(yè)的壟斷程度卻超過了美國頭50年的數(shù)據(jù).
另外一個(gè)值得注意的現(xiàn)象就是在2004年.外資企業(yè)全面開花.從2004年百強(qiáng)企業(yè)零售額所有制比例看.國有.民營.外資分別是45%.32%.23%.但外資的上升趨勢(shì)非常明顯.增長(zhǎng)了7個(gè)百分點(diǎn).民營和國有則有相應(yīng)下降.從地區(qū)上看.外資企業(yè)不僅停留在一級(jí)城市.而且在二級(jí)城市.西部地區(qū)都有明顯的擴(kuò)張.
在2004年12月11日商務(wù)部<外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法>(下簡(jiǎn)稱<辦法>)將于正式實(shí)施.根據(jù)<辦法>規(guī)定.我國將逐步放開對(duì)外資投資商業(yè)的限制.并規(guī)定從2004年12月11日起.允許設(shè)立外資獨(dú)資商業(yè)企業(yè).同時(shí)從事零售的外資投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立地域限制將取消.更為嚴(yán)峻的是世界零售100強(qiáng)企業(yè)中.僅有16家進(jìn)入了中國市場(chǎng).而另84家可能隨時(shí)都會(huì)來.因此競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)將更為慘烈.
面對(duì)這些嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí).中國本土的超市連鎖.尤其是中小型本土超市連鎖在剛剛誕生不久.就面臨著你死我活的殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng).那么中國的連鎖超市的現(xiàn)狀又是什么樣的啦?
國內(nèi)連鎖超市勁吹[倒閉"風(fēng)
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì).在過去的18個(gè)月內(nèi).我國至少已有150家連鎖超市倒閉.與20世紀(jì)90年代中后期小型超市倒閉不同的是.新一輪的倒閉風(fēng)潮主要在大中型超市中掀起.
2004年10月19日.廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團(tuán)關(guān)閉所有門店.隨后.家誼的國有股東申請(qǐng)破產(chǎn).2005年新年伊始.上海美亞投資公司關(guān)閉旗下500家效益不佳的21世紀(jì)便利店.此時(shí).距離美亞以2億元高價(jià)從上海城開集團(tuán)等原股東手中購買21世紀(jì)便利店僅有一年半時(shí)間.今年3月4日.曾號(hào)稱中國最大零售企業(yè)之一的中國普爾斯馬特企業(yè).遍布全國19個(gè)省市自治區(qū)的46家大型連鎖店全部關(guān)門.5月6日.沈陽市龍頭連鎖企業(yè)[綠色陽光"突然關(guān)閉了旗下68家連鎖超市.
實(shí)際上僅具有西洋外形的普爾斯馬特并不是正宗的洋超市.只是一家叫北京普馬集團(tuán)的內(nèi)資公司以特許經(jīng)營方式獲得的一個(gè)洋名字.擁有品牌的國外公司沒有向中國投入一分錢也沒有派遣任何一個(gè)自己的管理人員.而中國普爾斯馬特的擴(kuò)張方式也是典型的中國式的.一方面靠銀行貸款.一方面靠供貨商賒銷.[中國普馬"自身除了前期注入資本金.其實(shí)根本沒有投入什么資金.在2004年達(dá)到年銷售總額40億元人民幣.店面約46家的巔峰后.在2005年卻轟然倒下.
以上的失敗案例都是在中國本土中型連鎖企業(yè)中的佼佼者.他們的失敗雖然原因各有不同.但是從一個(gè)側(cè)面卻真實(shí)反映了中國本土中小型連鎖超市所面臨的的嚴(yán)酷的生存狀態(tài).
中國中小型連鎖超市的現(xiàn)狀
中國在2001年底加入WTO以后.根據(jù)協(xié)議.零售業(yè)在加入WTO后有三年的保護(hù)期.如今現(xiàn)在保護(hù)期已經(jīng)過去啦.中國中小型連鎖超市不但沒有得到長(zhǎng)足的進(jìn)步.與在華外資連鎖企業(yè)的差距卻越拉越大.這些差距不僅僅體現(xiàn)在營業(yè)額和店面數(shù)量上.更大的差距確是體現(xiàn)在經(jīng)營理念和連鎖體系的運(yùn)營上.
據(jù)統(tǒng)計(jì).我國的連鎖超市公司目前平均擁有門店數(shù)量在10家左右.多數(shù)門店的營業(yè)面積在1000平方米以下.年?duì)I業(yè)額大多不足億元.規(guī)模過小.已成為國內(nèi)連鎖超市發(fā)展的瓶頸.規(guī)模過小.連鎖超市的優(yōu)勢(shì)難以得到充分發(fā)揮.企業(yè)難以盡享大批量進(jìn)貨的價(jià)格優(yōu)惠.同時(shí)配送中心配送效率也難以提高.從而使進(jìn)貨成本加大.連鎖超市的價(jià)格優(yōu)勢(shì)失去,連鎖超市的門店數(shù)量太少.致使管理效率降低.各項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用和管理費(fèi)用難以攤薄.從而加大了經(jīng)營管理成本
連鎖超市作為一種現(xiàn)代的商業(yè)零售模式.在整個(gè)體系運(yùn)營中需要大量的現(xiàn)代管理技術(shù).包括總部管理.配送中心管理和門店管理三大系統(tǒng).每個(gè)系統(tǒng)之下又包含了許多的子系統(tǒng).這個(gè)鏈條系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的功能實(shí)現(xiàn)和協(xié)同性又需要依托于電腦技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)等等.而我國許多連鎖超市仍然采用傳統(tǒng)的舊模式來管理企業(yè).管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界先進(jìn)水平.而管理水平的低下體現(xiàn)在門店運(yùn)營上包括單品管理混亂.無法及時(shí)根據(jù)顧客的需求進(jìn)行調(diào)整.同時(shí)導(dǎo)致了運(yùn)營成本過高.利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界先進(jìn)水平.
我國的連鎖超市大多不重視經(jīng)營理念和市場(chǎng)定位.因此.企業(yè)和企業(yè)之間除了規(guī)模上的差異比較明顯以外.店面的表現(xiàn)都大同小異.讓人無法感受出市場(chǎng)定位有何不同.消費(fèi)者在購物時(shí)隨意選擇一家超市就可以了.導(dǎo)致企業(yè)品牌忠誠者越來越少.由于店鋪形象.服務(wù)模式和產(chǎn)品內(nèi)容都同質(zhì)化嚴(yán)重.唯一競(jìng)爭(zhēng)手段就只剩下大打價(jià)格戰(zhàn).但是由于沒有規(guī)模效應(yīng)和管理優(yōu)勢(shì).在零售行業(yè)利潤率極薄的今天.打價(jià)格戰(zhàn)不異于飲鳩止渴.近年來國內(nèi)的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實(shí)了這個(gè)道理.
中國中小型連鎖超市的發(fā)展的關(guān)鍵所在
近年來.如何為本土中小型連鎖超市找尋發(fā)展之路成為了業(yè)界一個(gè)備受重視的話題.雖然方法眾多.流派眾多.但主流結(jié)論不外乎學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外先進(jìn)管理體系快速擴(kuò)張.形成規(guī)模效應(yīng).筆者也非常認(rèn)可這種建議.只是任何一種有效的方法需要適合企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)條件.快速擴(kuò)張對(duì)于盈利能力強(qiáng).自有資金雄厚或者財(cái)務(wù)體系健全.經(jīng)營穩(wěn)健又具有持續(xù)的融資渠道的大型連鎖超市企業(yè)是順理成章的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略.而國外先進(jìn)的管理體系早已被證明行之有效.是連鎖超市向管理求效益的戰(zhàn)略的重要組成部分.但是.在多年的是實(shí)踐過程中.筆者發(fā)現(xiàn)這種模式并不是放之四海皆適用的靈丹妙藥.依托這這種模式而成功的企業(yè)集中在中大型的連鎖企業(yè).他們本身具有可盈利的店面運(yùn)營體系.這些企業(yè)的戰(zhàn)略核心是如何應(yīng)對(duì)國外巨型連鎖企業(yè)進(jìn)入中國后的挑戰(zhàn).因此快速擴(kuò)張和精煉內(nèi)功是成功的不二法門.而許多具有遠(yuǎn)大抱負(fù)的中國本土的中小型連鎖超市在實(shí)施了這種戰(zhàn)略之后.卻陷于了更深的迷惑之中.不但收效甚微.更有甚者.由于過度擴(kuò)張或者是盲目投入大量的運(yùn)營資金引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng).最終導(dǎo)致資金枯竭.關(guān)門大吉.
通過詳細(xì)的分析.筆者發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外先進(jìn)管理體系快速擴(kuò)張.形成規(guī)模效應(yīng)這種模式在連鎖超市企業(yè)發(fā)展到了一定的階段.所能帶來的效果是非常明顯的.但是對(duì)于中國本土的中小型超市企業(yè)在發(fā)展的初級(jí)階段.卻并不適合.首先.在這個(gè)階段這些連鎖超市企業(yè)本身最大的問題是無法找到持續(xù)性的盈利模式.基本處于望天打卦的被動(dòng)局面.希望通過快速擴(kuò)張改變這個(gè)局面.無異于賭博.即使僥幸成功了.也無法持久.快速擴(kuò)張.增加門店數(shù)并不能自動(dòng)形成盈利模式.一家店不掙錢.多家店虧錢的速度更快.目前中小型連鎖超市企業(yè)很難通過中國的銀行體系獲得快速發(fā)展的資金支持.因此拖欠建筑商.業(yè)主.供應(yīng)商的應(yīng)付款成為了主要的融資辦法.對(duì)于這些沒有找到穩(wěn)定盈利模式的超市連鎖企業(yè).選擇快速擴(kuò)張之路.帶來的卻多數(shù)是快速倒閉.
引進(jìn)國外的先進(jìn)管理體系和軟硬件設(shè)備.可以顯著提升門店以至于整個(gè)連鎖體系的運(yùn)營效率.但是這套體系的引進(jìn)和建立是牽涉成本的.而且初期購買的價(jià)格和持續(xù)使用的成本都是不菲的.只有在超市連鎖企業(yè)現(xiàn)有的門店數(shù)能夠與引進(jìn)的管理系統(tǒng)相匹配.才能凸現(xiàn)出整體的成本節(jié)約效益.否則的話.由于門店數(shù)不夠.雖然單店經(jīng)營的某些數(shù)據(jù)變得好看了.可整體來看.卻是不負(fù)重荷.這就是我們經(jīng)常說的小腦袋帶大帽子!此外國外的許多管理體系的軟硬件多數(shù)都是為大型的連鎖企業(yè)度身定做的.并不適合國內(nèi)的中小型連鎖企業(yè).盲目的迷信這些管理系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)砸鍋賣鐵換回來的寶貝.卻跟傳說中的神話相去甚遠(yuǎn).再加上本身企業(yè)員工的素質(zhì)沒法在短期內(nèi)發(fā)生質(zhì)的變化.這些高價(jià)購買回來的軟硬件變成了讓人哭笑不得的店內(nèi)擺設(shè).筆者曾經(jīng)見過一家民營超市.在長(zhǎng)期不死不活的狀態(tài)下.一狠心將所有的資金用來引進(jìn)了一套價(jià)格昂貴的ERP系統(tǒng).一心希望乘現(xiàn)代技術(shù)的東風(fēng).從此一日千里.由于他們的管理人員的構(gòu)成以高中畢業(yè)為主.連簡(jiǎn)單的EXCEL表格都不懂得制作.更不要說是聽都沒有聽說過的ERP.而顧客也沒有因?yàn)樗麄冑徺I了一套昂貴的ERP系統(tǒng).而增加購買量.這樣結(jié)果可想而知.由于缺少營運(yùn)資金.這家超市不到半年就倒閉啦.因此.筆者認(rèn)為任何的現(xiàn)代連鎖超市管理觀念如ERP.CRM.物流體系.配種中心等對(duì)于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都是非常有效的.但是要注意的是這些觀念必須要與企業(yè)自身的情況相結(jié)合.尤其是中國本土的中小型連鎖超市企業(yè)在做出資金投入的決定的時(shí)候更要升慎之又慎!
中國中小型連鎖超市目前首要考慮的不是如何快速擴(kuò)張.而是如何能夠生存下來!對(duì)于任何一個(gè)企業(yè).能夠得以生存的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的盈利能力.筆者認(rèn)為對(duì)于中國本土的中小型連鎖超市.盈利能力首先應(yīng)該是來自勤儉節(jié)約的企業(yè)文化和尋找自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位的錯(cuò)位經(jīng)營戰(zhàn)略.在沃爾馬.家樂福等國際巨頭的成立之初.他們并沒有武裝到牙齒的現(xiàn)代科學(xué)管理體系和軟硬件設(shè)備.這些企業(yè)的頭幾家店面在我們?cè)S多的推崇ERP.CRM的所謂得專家眼里一定會(huì)被定義為平淡無奇.但是他們從成立之初.雖然弱小.卻有一種與生俱來的光芒.那就是勤儉節(jié)約的公司精神以及明確的與眾不同的市場(chǎng)定位!很多的人認(rèn)為目前中國中小型連鎖超市面對(duì)的是來自國際連鎖超市巨頭的直接挑戰(zhàn).與幾十年前沃爾馬成立之初所處的年代完全不同.但是這個(gè)觀念是錯(cuò)誤的.因?yàn)樵谖譅栺R成立之初在美國所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國中小型連鎖超市目前所面對(duì)的壓力.所以說.不管是在哪一個(gè)時(shí)代.不管是有什么樣的管理技術(shù)的出現(xiàn).決定一個(gè)企業(yè)成功的內(nèi)在因素是恒久不變的.
勤儉節(jié)約的企業(yè)文化
在高深的商業(yè)理論層出不窮的今天來談?wù)撉趦€節(jié)約好像是有些過時(shí).甚至?xí)畹揭恍┳x者大失所望.當(dāng)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以輕而易舉地花錢購買到最新式的設(shè)備.聘請(qǐng)最有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人.提供最為齊全的商品品種的時(shí)候.連鎖超市企業(yè)似乎注定了要成為眾多雙胞胎似的品牌之一.但是好消息是.我們還不需要絕望.在硬件設(shè)備同質(zhì)化的今天.企業(yè)文化再一次成為了我們的克敵法寶.零售行業(yè)發(fā)展到今天早已變成了一個(gè)微利的行業(yè).勤儉節(jié)約的企業(yè)文化不但沒有因?yàn)樾录夹g(shù)的出現(xiàn)變得過時(shí).反而變得比以往更為重要.
當(dāng)山姆.沃爾頓成為世界首富之后.仍然開著自己的老福特牌卡車.化幾美元理發(fā).也曾經(jīng)因?yàn)橐粋€(gè)沃爾馬的經(jīng)理人忘記了關(guān)燈而大發(fā)雷霆.如果你走進(jìn)任何一家家樂福的店面.去參觀他們的經(jīng)理人辦公室的時(shí)候.你一定會(huì)大吃一驚.這些世界500強(qiáng)的經(jīng)理人的辦公室可能簡(jiǎn)陋狹小的連你都為他們感到憤憤不平.[資源的浪費(fèi).在宜家是一種致命的過失"這句話也早已寫進(jìn)了宜家的管理手冊(cè)中.宜家員工出差時(shí)總是乘坐經(jīng)濟(jì)艙.平日坐的則是公共汽車.而不是出租車.實(shí)際上降低成本貫穿了宜家產(chǎn)品的整個(gè)過程.從產(chǎn)品構(gòu)思.設(shè)計(jì).生產(chǎn)到運(yùn)輸和營銷.對(duì)于這些世界500強(qiáng)企業(yè).浪費(fèi)幾度電.幾張頭等艙機(jī)票對(duì)他們來說不過是九牛一毛.發(fā)展到今天.勤儉節(jié)約的精神仍然被他們的管理人員奉為天條.這個(gè)現(xiàn)象值得中國的中小型連鎖超市深思.
對(duì)于國內(nèi)的許多超市經(jīng)理人.張口閉口都是現(xiàn)代管理理論.但是他們卻忘記了.勤儉節(jié)約是零售這個(gè)古老的行當(dāng)里的最基本的法則.裝修氣派的辦公室.出行的豪華汽車在中國大部分稍有一點(diǎn)規(guī)模的連鎖超市企業(yè)里邊早已蔚然成風(fēng).零售業(yè)不需要空洞復(fù)雜的理論.需要的踏踏實(shí)實(shí)的.甘于艱苦的實(shí)干精神.假如連這個(gè)零售業(yè)最基本準(zhǔn)則都做不到的話.中小型連鎖企業(yè)的發(fā)展都將只是空中樓閣.中國的中小型連鎖超市企業(yè).面對(duì)著資金實(shí)力成千上萬倍超過自己的國外連鎖巨頭.首要的任務(wù)不是談?wù)摴芾響?zhàn)略.而是培養(yǎng)一種近乎于殘酷的勤儉節(jié)約的企業(yè)文化.沒有這種文化.再先進(jìn)的管理理論和科學(xué)技術(shù)都沒法幫助你節(jié)約成本.這種文化不應(yīng)僅僅是寫在店鋪的管理手冊(cè)里的.更重要的是首先體現(xiàn)在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人的身上.在任何一個(gè)時(shí)代.是組成企業(yè)的人而不是機(jī)器決定一個(gè)企業(yè)的成敗.中小型企業(yè)雖然沒有足夠的資金去購買最為先進(jìn)的設(shè)備.但是當(dāng)勤儉節(jié)約的這種企業(yè)文化都深深的烙在每一個(gè)員工的心理的時(shí)候.意想不到的變化就能夠出現(xiàn).最為著名的例子就是宜家[自助組裝家具"的發(fā)明.正是一個(gè)員工的成本意識(shí).宜家出現(xiàn)了平板包裝.并由此得出[可拆裝家具"生產(chǎn)得越多.運(yùn)輸途中的破損現(xiàn)象就越少.運(yùn)費(fèi)成本就越低的結(jié)論.此后.宜家走上可拆裝家具之路.這為它成為今日的全球巨頭清除了一個(gè)巨大的障礙.
獨(dú)特的市場(chǎng)定位
目前中國本土的中小型連鎖超市大多不重視經(jīng)營理念和市場(chǎng)定位.因此.企業(yè)和企業(yè)之間除了規(guī)模上的差異比較明顯以外.店面的表現(xiàn)都大同小異.讓人無法感受出市場(chǎng)定位有何不同.消費(fèi)者在購物時(shí)隨意選擇一家超市就可以了.導(dǎo)致企業(yè)品牌忠誠者越來越少.由于店鋪形象.服務(wù)模式和產(chǎn)品內(nèi)容都同質(zhì)化嚴(yán)重.唯一競(jìng)爭(zhēng)手段就只剩下大打價(jià)格戰(zhàn).但是由于沒有規(guī)模效應(yīng)和管理優(yōu)勢(shì).在零售行業(yè)利潤率極薄的今天.打價(jià)格戰(zhàn)不異于飲鳩止渴.近年來國內(nèi)的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實(shí)了這個(gè)道理.
在連鎖巨頭們的低價(jià)市場(chǎng)擠壓戰(zhàn)略下.如何建立持續(xù)盈利的商業(yè)模式是中小型連鎖超市生存的關(guān)鍵.中小型連鎖超市的資金實(shí)力.經(jīng)營規(guī)模.配套管理體系與連鎖巨頭們相比.簡(jiǎn)直可以說是不堪一擊.唯一可以采取的戰(zhàn)略就是利用獨(dú)特的市場(chǎng)定位.錯(cuò)位經(jīng)營!根據(jù)零售業(yè)的定位理論.只要在以下5個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域之一做到最佳.商店就能勝出:品種(豐富)價(jià)格(廉價(jià))時(shí)尚(流行)服務(wù)(便利)迅捷(快速).實(shí)際上.像沃爾馬.家樂福這樣的零售巨頭在這些方面都表現(xiàn)得十分出色.但是正因?yàn)樗麄兞?zhēng)在這5個(gè)方面都保持優(yōu)勢(shì).因此任何的一個(gè)單項(xiàng)都僅僅是優(yōu)秀.而做不到最佳!
下面我們列舉美國本土的一些優(yōu)秀企業(yè).他們?cè)谖譅栺R最為強(qiáng)勢(shì)的本土卻取得了驕人的成功.
種類殺手(品種豐富):這類商店在某一特定類型的商品上提供最齊全的品種.如家居裝潢方面的家得寶(homedepot)寵物食品和用具方面的聰明寵物公司(PetsMart)家用電器方面的百思買(Best Buy)兒童玩具方面的玩具反斗城(Toys [R" Us)辦公用品方面的辦公倉庫(Office Depot).中國的中小型超市連鎖完全可以在某一特定類型的商品上面仿照這樣的思路.提供比零售巨頭們更加豐富的選擇.
質(zhì)優(yōu)價(jià)高的折扣(時(shí)尚流行):這類商店推出了對(duì)高級(jí)產(chǎn)品的折扣.口號(hào)是[時(shí)尚而又便宜".如目標(biāo)公司(Target)這家公司的目標(biāo)與沃爾馬是一樣的.那就是提供高折扣的商品.但是不同點(diǎn)是這些商品都是流行和時(shí)尚的產(chǎn)品.而非沃爾馬店內(nèi)的大路貨.模仿他們的戰(zhàn)略.中國的中小型公司不一定要在零售巨頭們降價(jià)打折的產(chǎn)品種類上去打價(jià)格戰(zhàn).而是采取田忌賽馬的策略.將另外的一種產(chǎn)品組合作為自己長(zhǎng)期降價(jià)的對(duì)象.
價(jià)格殺手(廉價(jià)):即使沃爾瑪很難使其他零售商在低價(jià)方面比自己做得更好.但是仍然有一些商店能夠在低價(jià)(低成本)上和它搶生意.更低價(jià)的關(guān)鍵是在犧牲其它方面的利益基礎(chǔ)上獲得的.如大樂(Dollar store)家庭美元商店(Family Dollar)他們的基本特征就是拋棄了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為非常重要的東西.只針對(duì)低收入階層.中國的中小型超市連鎖可以學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn).產(chǎn)品不求多而全.服務(wù)不求盡善盡美.但是卻提供給部分對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)人群他們所希望的價(jià)格.
便利服務(wù)(便利):柒拾壹(7 eleven)是這類商店的代表.他們商品的價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類商品在沃爾瑪?shù)膬r(jià)格.但是由于提供了地理位置的便利以及購物時(shí)間和購物流程的便利.成為了美國國內(nèi)店數(shù)最多的連鎖體系.目前這種便利店在中國已經(jīng)出現(xiàn).并形成了一定的規(guī)模.但是由于社會(huì)消費(fèi)觀念的不同.目前便利店在中國獲得長(zhǎng)足的發(fā)展時(shí)機(jī)還并不成熟.
免下車服務(wù)(快速):節(jié)省時(shí)間的免下車服務(wù)為許多的商店帶來了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).甚至沃爾瑪自己的社區(qū)店(Neighborhood Market)也增設(shè)了為顧客購買藥品而開設(shè)的[免下車"窗口.雖然這種服務(wù)目前并不適合中國的消費(fèi)市場(chǎng).可是快速付款的理念仍然可以為中小型超市帶來一定的啟示.
以上的商店并不是因?yàn)樗麄兊膶?duì)手(沃爾馬等零售巨頭)的疏漏而僥幸勝出.為了實(shí)現(xiàn)在某一特定領(lǐng)域里做得最好的目標(biāo).這些零售商竭盡了公司上上下下的全部力量.只是他們經(jīng)營的根本動(dòng)力.通過以上對(duì)美國零售市場(chǎng)的分析.我們發(fā)現(xiàn)中小型連鎖超市成功的因素是能夠找到自己不同于對(duì)手的獨(dú)特市場(chǎng)定位.只有根據(jù)自己本身的資源.在某一個(gè)領(lǐng)域建立自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位.差異化經(jīng)營.并努力做到最佳.才能避免同質(zhì)化和殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng).
2004年中國連鎖超市行業(yè)壟斷程度增強(qiáng)
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù).2004年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)總計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額4968億元.比上年百強(qiáng)企業(yè)銷售總額增長(zhǎng)39%.2004年連鎖百強(qiáng)企業(yè)門店總數(shù)達(dá)到30416個(gè).比上年百強(qiáng)增長(zhǎng)49%.營業(yè)總面積達(dá)2580萬平方米.比上年增長(zhǎng)35%.員工人數(shù)81萬人.比上年增長(zhǎng)27%. 值得注意的是在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的2004年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中.涉及超市行業(yè)的企業(yè)超過了70%.根據(jù)銷售額和店面數(shù)據(jù)分析.雖然連鎖超市這種概念在中國僅出現(xiàn)15年.但是行業(yè)的壟斷程度卻超過了美國頭50年的數(shù)據(jù).
另外一個(gè)值得注意的現(xiàn)象就是在2004年.外資企業(yè)全面開花.從2004年百強(qiáng)企業(yè)零售額所有制比例看.國有.民營.外資分別是45%.32%.23%.但外資的上升趨勢(shì)非常明顯.增長(zhǎng)了7個(gè)百分點(diǎn).民營和國有則有相應(yīng)下降.從地區(qū)上看.外資企業(yè)不僅停留在一級(jí)城市.而且在二級(jí)城市.西部地區(qū)都有明顯的擴(kuò)張.
在2004年12月11日商務(wù)部<外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法>(下簡(jiǎn)稱<辦法>)將于正式實(shí)施.根據(jù)<辦法>規(guī)定.我國將逐步放開對(duì)外資投資商業(yè)的限制.并規(guī)定從2004年12月11日起.允許設(shè)立外資獨(dú)資商業(yè)企業(yè).同時(shí)從事零售的外資投資商業(yè)企業(yè)及其店鋪的設(shè)立地域限制將取消.更為嚴(yán)峻的是世界零售100強(qiáng)企業(yè)中.僅有16家進(jìn)入了中國市場(chǎng).而另84家可能隨時(shí)都會(huì)來.因此競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)將更為慘烈.
面對(duì)這些嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí).中國本土的超市連鎖.尤其是中小型本土超市連鎖在剛剛誕生不久.就面臨著你死我活的殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng).那么中國的連鎖超市的現(xiàn)狀又是什么樣的啦?
國內(nèi)連鎖超市勁吹[倒閉"風(fēng)
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì).在過去的18個(gè)月內(nèi).我國至少已有150家連鎖超市倒閉.與20世紀(jì)90年代中后期小型超市倒閉不同的是.新一輪的倒閉風(fēng)潮主要在大中型超市中掀起.
2004年10月19日.廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團(tuán)關(guān)閉所有門店.隨后.家誼的國有股東申請(qǐng)破產(chǎn).2005年新年伊始.上海美亞投資公司關(guān)閉旗下500家效益不佳的21世紀(jì)便利店.此時(shí).距離美亞以2億元高價(jià)從上海城開集團(tuán)等原股東手中購買21世紀(jì)便利店僅有一年半時(shí)間.今年3月4日.曾號(hào)稱中國最大零售企業(yè)之一的中國普爾斯馬特企業(yè).遍布全國19個(gè)省市自治區(qū)的46家大型連鎖店全部關(guān)門.5月6日.沈陽市龍頭連鎖企業(yè)[綠色陽光"突然關(guān)閉了旗下68家連鎖超市.
實(shí)際上僅具有西洋外形的普爾斯馬特并不是正宗的洋超市.只是一家叫北京普馬集團(tuán)的內(nèi)資公司以特許經(jīng)營方式獲得的一個(gè)洋名字.擁有品牌的國外公司沒有向中國投入一分錢也沒有派遣任何一個(gè)自己的管理人員.而中國普爾斯馬特的擴(kuò)張方式也是典型的中國式的.一方面靠銀行貸款.一方面靠供貨商賒銷.[中國普馬"自身除了前期注入資本金.其實(shí)根本沒有投入什么資金.在2004年達(dá)到年銷售總額40億元人民幣.店面約46家的巔峰后.在2005年卻轟然倒下.
以上的失敗案例都是在中國本土中型連鎖企業(yè)中的佼佼者.他們的失敗雖然原因各有不同.但是從一個(gè)側(cè)面卻真實(shí)反映了中國本土中小型連鎖超市所面臨的的嚴(yán)酷的生存狀態(tài).
中國中小型連鎖超市的現(xiàn)狀
中國在2001年底加入WTO以后.根據(jù)協(xié)議.零售業(yè)在加入WTO后有三年的保護(hù)期.如今現(xiàn)在保護(hù)期已經(jīng)過去啦.中國中小型連鎖超市不但沒有得到長(zhǎng)足的進(jìn)步.與在華外資連鎖企業(yè)的差距卻越拉越大.這些差距不僅僅體現(xiàn)在營業(yè)額和店面數(shù)量上.更大的差距確是體現(xiàn)在經(jīng)營理念和連鎖體系的運(yùn)營上.
據(jù)統(tǒng)計(jì).我國的連鎖超市公司目前平均擁有門店數(shù)量在10家左右.多數(shù)門店的營業(yè)面積在1000平方米以下.年?duì)I業(yè)額大多不足億元.規(guī)模過小.已成為國內(nèi)連鎖超市發(fā)展的瓶頸.規(guī)模過小.連鎖超市的優(yōu)勢(shì)難以得到充分發(fā)揮.企業(yè)難以盡享大批量進(jìn)貨的價(jià)格優(yōu)惠.同時(shí)配送中心配送效率也難以提高.從而使進(jìn)貨成本加大.連鎖超市的價(jià)格優(yōu)勢(shì)失去,連鎖超市的門店數(shù)量太少.致使管理效率降低.各項(xiàng)經(jīng)營費(fèi)用和管理費(fèi)用難以攤薄.從而加大了經(jīng)營管理成本
連鎖超市作為一種現(xiàn)代的商業(yè)零售模式.在整個(gè)體系運(yùn)營中需要大量的現(xiàn)代管理技術(shù).包括總部管理.配送中心管理和門店管理三大系統(tǒng).每個(gè)系統(tǒng)之下又包含了許多的子系統(tǒng).這個(gè)鏈條系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的功能實(shí)現(xiàn)和協(xié)同性又需要依托于電腦技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)等等.而我國許多連鎖超市仍然采用傳統(tǒng)的舊模式來管理企業(yè).管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界先進(jìn)水平.而管理水平的低下體現(xiàn)在門店運(yùn)營上包括單品管理混亂.無法及時(shí)根據(jù)顧客的需求進(jìn)行調(diào)整.同時(shí)導(dǎo)致了運(yùn)營成本過高.利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界先進(jìn)水平.
我國的連鎖超市大多不重視經(jīng)營理念和市場(chǎng)定位.因此.企業(yè)和企業(yè)之間除了規(guī)模上的差異比較明顯以外.店面的表現(xiàn)都大同小異.讓人無法感受出市場(chǎng)定位有何不同.消費(fèi)者在購物時(shí)隨意選擇一家超市就可以了.導(dǎo)致企業(yè)品牌忠誠者越來越少.由于店鋪形象.服務(wù)模式和產(chǎn)品內(nèi)容都同質(zhì)化嚴(yán)重.唯一競(jìng)爭(zhēng)手段就只剩下大打價(jià)格戰(zhàn).但是由于沒有規(guī)模效應(yīng)和管理優(yōu)勢(shì).在零售行業(yè)利潤率極薄的今天.打價(jià)格戰(zhàn)不異于飲鳩止渴.近年來國內(nèi)的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實(shí)了這個(gè)道理.
中國中小型連鎖超市的發(fā)展的關(guān)鍵所在
近年來.如何為本土中小型連鎖超市找尋發(fā)展之路成為了業(yè)界一個(gè)備受重視的話題.雖然方法眾多.流派眾多.但主流結(jié)論不外乎學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外先進(jìn)管理體系快速擴(kuò)張.形成規(guī)模效應(yīng).筆者也非常認(rèn)可這種建議.只是任何一種有效的方法需要適合企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)條件.快速擴(kuò)張對(duì)于盈利能力強(qiáng).自有資金雄厚或者財(cái)務(wù)體系健全.經(jīng)營穩(wěn)健又具有持續(xù)的融資渠道的大型連鎖超市企業(yè)是順理成章的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略.而國外先進(jìn)的管理體系早已被證明行之有效.是連鎖超市向管理求效益的戰(zhàn)略的重要組成部分.但是.在多年的是實(shí)踐過程中.筆者發(fā)現(xiàn)這種模式并不是放之四海皆適用的靈丹妙藥.依托這這種模式而成功的企業(yè)集中在中大型的連鎖企業(yè).他們本身具有可盈利的店面運(yùn)營體系.這些企業(yè)的戰(zhàn)略核心是如何應(yīng)對(duì)國外巨型連鎖企業(yè)進(jìn)入中國后的挑戰(zhàn).因此快速擴(kuò)張和精煉內(nèi)功是成功的不二法門.而許多具有遠(yuǎn)大抱負(fù)的中國本土的中小型連鎖超市在實(shí)施了這種戰(zhàn)略之后.卻陷于了更深的迷惑之中.不但收效甚微.更有甚者.由于過度擴(kuò)張或者是盲目投入大量的運(yùn)營資金引進(jìn)先進(jìn)的管理系統(tǒng).最終導(dǎo)致資金枯竭.關(guān)門大吉.
通過詳細(xì)的分析.筆者發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外先進(jìn)管理體系快速擴(kuò)張.形成規(guī)模效應(yīng)這種模式在連鎖超市企業(yè)發(fā)展到了一定的階段.所能帶來的效果是非常明顯的.但是對(duì)于中國本土的中小型超市企業(yè)在發(fā)展的初級(jí)階段.卻并不適合.首先.在這個(gè)階段這些連鎖超市企業(yè)本身最大的問題是無法找到持續(xù)性的盈利模式.基本處于望天打卦的被動(dòng)局面.希望通過快速擴(kuò)張改變這個(gè)局面.無異于賭博.即使僥幸成功了.也無法持久.快速擴(kuò)張.增加門店數(shù)并不能自動(dòng)形成盈利模式.一家店不掙錢.多家店虧錢的速度更快.目前中小型連鎖超市企業(yè)很難通過中國的銀行體系獲得快速發(fā)展的資金支持.因此拖欠建筑商.業(yè)主.供應(yīng)商的應(yīng)付款成為了主要的融資辦法.對(duì)于這些沒有找到穩(wěn)定盈利模式的超市連鎖企業(yè).選擇快速擴(kuò)張之路.帶來的卻多數(shù)是快速倒閉.
引進(jìn)國外的先進(jìn)管理體系和軟硬件設(shè)備.可以顯著提升門店以至于整個(gè)連鎖體系的運(yùn)營效率.但是這套體系的引進(jìn)和建立是牽涉成本的.而且初期購買的價(jià)格和持續(xù)使用的成本都是不菲的.只有在超市連鎖企業(yè)現(xiàn)有的門店數(shù)能夠與引進(jìn)的管理系統(tǒng)相匹配.才能凸現(xiàn)出整體的成本節(jié)約效益.否則的話.由于門店數(shù)不夠.雖然單店經(jīng)營的某些數(shù)據(jù)變得好看了.可整體來看.卻是不負(fù)重荷.這就是我們經(jīng)常說的小腦袋帶大帽子!此外國外的許多管理體系的軟硬件多數(shù)都是為大型的連鎖企業(yè)度身定做的.并不適合國內(nèi)的中小型連鎖企業(yè).盲目的迷信這些管理系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)砸鍋賣鐵換回來的寶貝.卻跟傳說中的神話相去甚遠(yuǎn).再加上本身企業(yè)員工的素質(zhì)沒法在短期內(nèi)發(fā)生質(zhì)的變化.這些高價(jià)購買回來的軟硬件變成了讓人哭笑不得的店內(nèi)擺設(shè).筆者曾經(jīng)見過一家民營超市.在長(zhǎng)期不死不活的狀態(tài)下.一狠心將所有的資金用來引進(jìn)了一套價(jià)格昂貴的ERP系統(tǒng).一心希望乘現(xiàn)代技術(shù)的東風(fēng).從此一日千里.由于他們的管理人員的構(gòu)成以高中畢業(yè)為主.連簡(jiǎn)單的EXCEL表格都不懂得制作.更不要說是聽都沒有聽說過的ERP.而顧客也沒有因?yàn)樗麄冑徺I了一套昂貴的ERP系統(tǒng).而增加購買量.這樣結(jié)果可想而知.由于缺少營運(yùn)資金.這家超市不到半年就倒閉啦.因此.筆者認(rèn)為任何的現(xiàn)代連鎖超市管理觀念如ERP.CRM.物流體系.配種中心等對(duì)于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都是非常有效的.但是要注意的是這些觀念必須要與企業(yè)自身的情況相結(jié)合.尤其是中國本土的中小型連鎖超市企業(yè)在做出資金投入的決定的時(shí)候更要升慎之又慎!
中國中小型連鎖超市目前首要考慮的不是如何快速擴(kuò)張.而是如何能夠生存下來!對(duì)于任何一個(gè)企業(yè).能夠得以生存的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)的盈利能力.筆者認(rèn)為對(duì)于中國本土的中小型連鎖超市.盈利能力首先應(yīng)該是來自勤儉節(jié)約的企業(yè)文化和尋找自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位的錯(cuò)位經(jīng)營戰(zhàn)略.在沃爾馬.家樂福等國際巨頭的成立之初.他們并沒有武裝到牙齒的現(xiàn)代科學(xué)管理體系和軟硬件設(shè)備.這些企業(yè)的頭幾家店面在我們?cè)S多的推崇ERP.CRM的所謂得專家眼里一定會(huì)被定義為平淡無奇.但是他們從成立之初.雖然弱小.卻有一種與生俱來的光芒.那就是勤儉節(jié)約的公司精神以及明確的與眾不同的市場(chǎng)定位!很多的人認(rèn)為目前中國中小型連鎖超市面對(duì)的是來自國際連鎖超市巨頭的直接挑戰(zhàn).與幾十年前沃爾馬成立之初所處的年代完全不同.但是這個(gè)觀念是錯(cuò)誤的.因?yàn)樵谖譅栺R成立之初在美國所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國中小型連鎖超市目前所面對(duì)的壓力.所以說.不管是在哪一個(gè)時(shí)代.不管是有什么樣的管理技術(shù)的出現(xiàn).決定一個(gè)企業(yè)成功的內(nèi)在因素是恒久不變的.
勤儉節(jié)約的企業(yè)文化
在高深的商業(yè)理論層出不窮的今天來談?wù)撉趦€節(jié)約好像是有些過時(shí).甚至?xí)畹揭恍┳x者大失所望.當(dāng)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可以輕而易舉地花錢購買到最新式的設(shè)備.聘請(qǐng)最有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人.提供最為齊全的商品品種的時(shí)候.連鎖超市企業(yè)似乎注定了要成為眾多雙胞胎似的品牌之一.但是好消息是.我們還不需要絕望.在硬件設(shè)備同質(zhì)化的今天.企業(yè)文化再一次成為了我們的克敵法寶.零售行業(yè)發(fā)展到今天早已變成了一個(gè)微利的行業(yè).勤儉節(jié)約的企業(yè)文化不但沒有因?yàn)樾录夹g(shù)的出現(xiàn)變得過時(shí).反而變得比以往更為重要.
當(dāng)山姆.沃爾頓成為世界首富之后.仍然開著自己的老福特牌卡車.化幾美元理發(fā).也曾經(jīng)因?yàn)橐粋€(gè)沃爾馬的經(jīng)理人忘記了關(guān)燈而大發(fā)雷霆.如果你走進(jìn)任何一家家樂福的店面.去參觀他們的經(jīng)理人辦公室的時(shí)候.你一定會(huì)大吃一驚.這些世界500強(qiáng)的經(jīng)理人的辦公室可能簡(jiǎn)陋狹小的連你都為他們感到憤憤不平.[資源的浪費(fèi).在宜家是一種致命的過失"這句話也早已寫進(jìn)了宜家的管理手冊(cè)中.宜家員工出差時(shí)總是乘坐經(jīng)濟(jì)艙.平日坐的則是公共汽車.而不是出租車.實(shí)際上降低成本貫穿了宜家產(chǎn)品的整個(gè)過程.從產(chǎn)品構(gòu)思.設(shè)計(jì).生產(chǎn)到運(yùn)輸和營銷.對(duì)于這些世界500強(qiáng)企業(yè).浪費(fèi)幾度電.幾張頭等艙機(jī)票對(duì)他們來說不過是九牛一毛.發(fā)展到今天.勤儉節(jié)約的精神仍然被他們的管理人員奉為天條.這個(gè)現(xiàn)象值得中國的中小型連鎖超市深思.
對(duì)于國內(nèi)的許多超市經(jīng)理人.張口閉口都是現(xiàn)代管理理論.但是他們卻忘記了.勤儉節(jié)約是零售這個(gè)古老的行當(dāng)里的最基本的法則.裝修氣派的辦公室.出行的豪華汽車在中國大部分稍有一點(diǎn)規(guī)模的連鎖超市企業(yè)里邊早已蔚然成風(fēng).零售業(yè)不需要空洞復(fù)雜的理論.需要的踏踏實(shí)實(shí)的.甘于艱苦的實(shí)干精神.假如連這個(gè)零售業(yè)最基本準(zhǔn)則都做不到的話.中小型連鎖企業(yè)的發(fā)展都將只是空中樓閣.中國的中小型連鎖超市企業(yè).面對(duì)著資金實(shí)力成千上萬倍超過自己的國外連鎖巨頭.首要的任務(wù)不是談?wù)摴芾響?zhàn)略.而是培養(yǎng)一種近乎于殘酷的勤儉節(jié)約的企業(yè)文化.沒有這種文化.再先進(jìn)的管理理論和科學(xué)技術(shù)都沒法幫助你節(jié)約成本.這種文化不應(yīng)僅僅是寫在店鋪的管理手冊(cè)里的.更重要的是首先體現(xiàn)在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人的身上.在任何一個(gè)時(shí)代.是組成企業(yè)的人而不是機(jī)器決定一個(gè)企業(yè)的成敗.中小型企業(yè)雖然沒有足夠的資金去購買最為先進(jìn)的設(shè)備.但是當(dāng)勤儉節(jié)約的這種企業(yè)文化都深深的烙在每一個(gè)員工的心理的時(shí)候.意想不到的變化就能夠出現(xiàn).最為著名的例子就是宜家[自助組裝家具"的發(fā)明.正是一個(gè)員工的成本意識(shí).宜家出現(xiàn)了平板包裝.并由此得出[可拆裝家具"生產(chǎn)得越多.運(yùn)輸途中的破損現(xiàn)象就越少.運(yùn)費(fèi)成本就越低的結(jié)論.此后.宜家走上可拆裝家具之路.這為它成為今日的全球巨頭清除了一個(gè)巨大的障礙.
獨(dú)特的市場(chǎng)定位
目前中國本土的中小型連鎖超市大多不重視經(jīng)營理念和市場(chǎng)定位.因此.企業(yè)和企業(yè)之間除了規(guī)模上的差異比較明顯以外.店面的表現(xiàn)都大同小異.讓人無法感受出市場(chǎng)定位有何不同.消費(fèi)者在購物時(shí)隨意選擇一家超市就可以了.導(dǎo)致企業(yè)品牌忠誠者越來越少.由于店鋪形象.服務(wù)模式和產(chǎn)品內(nèi)容都同質(zhì)化嚴(yán)重.唯一競(jìng)爭(zhēng)手段就只剩下大打價(jià)格戰(zhàn).但是由于沒有規(guī)模效應(yīng)和管理優(yōu)勢(shì).在零售行業(yè)利潤率極薄的今天.打價(jià)格戰(zhàn)不異于飲鳩止渴.近年來國內(nèi)的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實(shí)了這個(gè)道理.
在連鎖巨頭們的低價(jià)市場(chǎng)擠壓戰(zhàn)略下.如何建立持續(xù)盈利的商業(yè)模式是中小型連鎖超市生存的關(guān)鍵.中小型連鎖超市的資金實(shí)力.經(jīng)營規(guī)模.配套管理體系與連鎖巨頭們相比.簡(jiǎn)直可以說是不堪一擊.唯一可以采取的戰(zhàn)略就是利用獨(dú)特的市場(chǎng)定位.錯(cuò)位經(jīng)營!根據(jù)零售業(yè)的定位理論.只要在以下5個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域之一做到最佳.商店就能勝出:品種(豐富)價(jià)格(廉價(jià))時(shí)尚(流行)服務(wù)(便利)迅捷(快速).實(shí)際上.像沃爾馬.家樂福這樣的零售巨頭在這些方面都表現(xiàn)得十分出色.但是正因?yàn)樗麄兞?zhēng)在這5個(gè)方面都保持優(yōu)勢(shì).因此任何的一個(gè)單項(xiàng)都僅僅是優(yōu)秀.而做不到最佳!
下面我們列舉美國本土的一些優(yōu)秀企業(yè).他們?cè)谖譅栺R最為強(qiáng)勢(shì)的本土卻取得了驕人的成功.
種類殺手(品種豐富):這類商店在某一特定類型的商品上提供最齊全的品種.如家居裝潢方面的家得寶(homedepot)寵物食品和用具方面的聰明寵物公司(PetsMart)家用電器方面的百思買(Best Buy)兒童玩具方面的玩具反斗城(Toys [R" Us)辦公用品方面的辦公倉庫(Office Depot).中國的中小型超市連鎖完全可以在某一特定類型的商品上面仿照這樣的思路.提供比零售巨頭們更加豐富的選擇.
質(zhì)優(yōu)價(jià)高的折扣(時(shí)尚流行):這類商店推出了對(duì)高級(jí)產(chǎn)品的折扣.口號(hào)是[時(shí)尚而又便宜".如目標(biāo)公司(Target)這家公司的目標(biāo)與沃爾馬是一樣的.那就是提供高折扣的商品.但是不同點(diǎn)是這些商品都是流行和時(shí)尚的產(chǎn)品.而非沃爾馬店內(nèi)的大路貨.模仿他們的戰(zhàn)略.中國的中小型公司不一定要在零售巨頭們降價(jià)打折的產(chǎn)品種類上去打價(jià)格戰(zhàn).而是采取田忌賽馬的策略.將另外的一種產(chǎn)品組合作為自己長(zhǎng)期降價(jià)的對(duì)象.
價(jià)格殺手(廉價(jià)):即使沃爾瑪很難使其他零售商在低價(jià)方面比自己做得更好.但是仍然有一些商店能夠在低價(jià)(低成本)上和它搶生意.更低價(jià)的關(guān)鍵是在犧牲其它方面的利益基礎(chǔ)上獲得的.如大樂(Dollar store)家庭美元商店(Family Dollar)他們的基本特征就是拋棄了許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為非常重要的東西.只針對(duì)低收入階層.中國的中小型超市連鎖可以學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn).產(chǎn)品不求多而全.服務(wù)不求盡善盡美.但是卻提供給部分對(duì)價(jià)格敏感的消費(fèi)人群他們所希望的價(jià)格.
便利服務(wù)(便利):柒拾壹(7 eleven)是這類商店的代表.他們商品的價(jià)格要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類商品在沃爾瑪?shù)膬r(jià)格.但是由于提供了地理位置的便利以及購物時(shí)間和購物流程的便利.成為了美國國內(nèi)店數(shù)最多的連鎖體系.目前這種便利店在中國已經(jīng)出現(xiàn).并形成了一定的規(guī)模.但是由于社會(huì)消費(fèi)觀念的不同.目前便利店在中國獲得長(zhǎng)足的發(fā)展時(shí)機(jī)還并不成熟.
免下車服務(wù)(快速):節(jié)省時(shí)間的免下車服務(wù)為許多的商店帶來了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).甚至沃爾瑪自己的社區(qū)店(Neighborhood Market)也增設(shè)了為顧客購買藥品而開設(shè)的[免下車"窗口.雖然這種服務(wù)目前并不適合中國的消費(fèi)市場(chǎng).可是快速付款的理念仍然可以為中小型超市帶來一定的啟示.
以上的商店并不是因?yàn)樗麄兊膶?duì)手(沃爾馬等零售巨頭)的疏漏而僥幸勝出.為了實(shí)現(xiàn)在某一特定領(lǐng)域里做得最好的目標(biāo).這些零售商竭盡了公司上上下下的全部力量.只是他們經(jīng)營的根本動(dòng)力.通過以上對(duì)美國零售市場(chǎng)的分析.我們發(fā)現(xiàn)中小型連鎖超市成功的因素是能夠找到自己不同于對(duì)手的獨(dú)特市場(chǎng)定位.只有根據(jù)自己本身的資源.在某一個(gè)領(lǐng)域建立自己獨(dú)特的市場(chǎng)定位.差異化經(jīng)營.并努力做到最佳.才能避免同質(zhì)化和殘酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng).