酒企多品牌運作的“功”與“過” 探討酒企前進之路

　在某種程度上，產品的品牌定位代表著企業(yè)的戰(zhàn)略定位、產品的市場定位，體現了目標消費群的覆蓋范圍，從一定意義上展現了企業(yè)的營銷模式。

在計劃經濟時期和市場競爭不充分的時期，企業(yè)更注重的是產品質量本身，品牌建設并沒有引起企業(yè)的足夠重視。

當時，企業(yè)的通用做法就是在一個品牌下，涵蓋高檔、中檔、低檔不同層次的產品，只是通過產品之間的價位差別，體現不同消費者的需求階梯。當然，這一策略，在市場競爭不充分的階段，具有一定的市場效用。

毋庸置疑，如今，隨著酒類行業(yè)競爭的加劇和消費需求的多元化、個性化，酒企如果依舊通過樹立一個品牌來攻“市場”的話，消費者不會買賬了。

隨著消費心理的變化和消費選擇的多渠道，滿足不同消費群體更多層面上的“精神暢享”，成為酒類企業(yè)絞盡腦汁為之謀劃的“一大利器”。于是，產品定位、市場細分、品牌定位等理論，便在酒行業(yè)大行其道，同時也指引很多企業(yè)走出困境。

近幾年，很多以運作中低端產品為主的酒類生產企業(yè)，受貨幣貶值和原材料價格不斷上漲等因素的影響，一味地奉行低價、多銷戰(zhàn)略，已經無法滿足企業(yè)更高發(fā)展的需要。

于是，不少這一梯隊的企業(yè)試圖通過產品升級的方式來帶動原有品牌的升級。

但是，除非在新開拓的市場，假如在企業(yè)原有的市場區(qū)域，僅靠產品升級的方式很難達到品牌升級的效果。一個品牌一旦在消費者心目中定了位以后，要想改變消費者的認知，不僅代價巨大，而且收效甚微。

因而，不少企業(yè)開始走多品牌運作之路，通過市場細分、目標定位后，確立不同的品牌，奉行多品牌運作的戰(zhàn)略。在核心戰(zhàn)略的指引下對不同的產品進行戰(zhàn)略組合，滿足不同的消費需求，而踐行多品牌戰(zhàn)略，也使一些企業(yè)的難題迎刃而解。

實行多品牌運作需明確目標

盡管很多酒類生產企業(yè)已經明確，要實現企業(yè)更高發(fā)展和產品升級，需通過多品牌之路來實現。但是，不少酒企對如何進行多品牌運作卻不得章法，盲目地踐行 所謂的創(chuàng)新后，不但企業(yè)本身的問題沒有解決，反而引發(fā)了諸如人員動蕩、財務狀況惡化、經銷商反目等，甚至到了破產倒閉的邊緣。

事實上，并不是所有的企業(yè)都適合多品牌運作，或者說，很多企業(yè)試圖滿足更多消費者需求的出發(fā)點，已經犯了方向性的戰(zhàn)略錯誤。

實施多品牌戰(zhàn)略易出的問題

主次不分

酒類企業(yè)實施多品牌，易使企業(yè)陷入品牌不聚焦、資源分散的尷尬境地。多品牌產品的推出，需要企業(yè)進行大量的前置性資源投入。畢竟一個企業(yè)的資源是有限 的，過多品牌的推出，如果運作不到位、操控不全面，難免出現“利益均沾”的狀況。多品牌戰(zhàn)略并非不分主次地盲目求多、圖全，而是要采取“厚此薄彼”的戰(zhàn) 略，明晰主打產品、分清市場形勢。

筆者曾給某白酒企業(yè)做咨詢服務時，發(fā)現該企業(yè)請過專家“把脈”，十分清楚實施多品牌戰(zhàn)略的必要性。但是，筆者通過對企業(yè)的運營情況分析后，卻發(fā)現盡管其實施了多品牌戰(zhàn)略，在整體上產品銷量得以增長，但財務狀況卻急劇惡化。

究其根本原因，發(fā)現一些子品牌的銷售雖然貢獻了一定的銷量，卻難抵前期的宣傳投入費用；另外，一些低端品牌的推出，一定程度上稀釋了主品牌的形象，造成財務混亂、銷售人員士氣低落。

方向不對路

如果酒類企業(yè)旗下的子品牌定位模糊、產品線交替覆蓋，就會導致消費者在選擇時摸不著頭腦；從嚴格意義上說，品牌一定要有目標消費群體進行對應，然后開 發(fā)相應的產品組合。很多酒企不同品牌旗下的產品卻嚴重雷同，價格帶重復，這就難以在消費者中建立清晰的產品認知，導致產品銷量下滑。

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有的企業(yè)成功開發(fā)一個新品后，并未確立新品的核心消費主張，即刻將該品在企業(yè)的不同品牌下進行延伸，單單通過價格差、容量多少等來進行簡單區(qū)隔，其結果必然是稀釋掉該產品的潛力，丟失原來的忠實消費者。

某白酒企業(yè)，新推出了一個品牌，銷售情況比較好。為占有更大的市場份額，繼而推出了另一新品牌。但是，兩個新品牌下的產品與老品牌下的產品價格體系重疊，銷售人員在銷售的過程中就犯了難，是該繼續(xù)擴大老品牌的銷量，還是去推廣新品牌？

結果的局面就是，老品牌的銷量出現下滑，但是新品牌的銷量卻沒有提上去。

買斷品牌沖擊主品牌